一盆君子兰

在去年五月份以前,我从来没有养过君子兰;而在去年八月份以后,我也在反思是不是有耐心养一盆兰花。而让我对人性有更深刻反思的,还是今年三月份的一次对话。

我们每个人的第一份工作,都会深刻地影响自己未来的职业生涯,我现在每天八九点钟的下班,一是因为白天的时间安排太满,只有晚上才有时间处理邮件;二是因为晚上一个人在独立的办公室,没有同事进出和电话的打扰,更能深刻思考工作。

每天晚上七点半的时候,扫地的阿姨都会准时推门进来收拾一下垃圾、打扫一下桌子。据他讲我的办公室是最容易打扫的,因为她只需要帮我倒掉茶渣和垃圾筐中的垃圾;而其他的办公和会客桌面,我自己都会清理地很干净。

去年八月的某一天,我问扫地的阿姨,窗上的一盆君子兰是否能养活,她说试试看。过了一个月她告诉我说君子兰死掉了,很可惜。

养兰花我也没有经验,办公室里也没有太多时间照顾,后来一株株枯萎应该也是没有用心的缘故。之所以在兰花没有完全死掉之前送出,也是看到阿姨是位心细的人。一是每天下班准时七点三十左右必然来清理垃圾,二是眼里有活儿,非常积极热心地工作。

时间过去了将近半年,今年三月份的一天,阿姨又来打扫办公室,期间聊起那盆兰花。她说兰花死了,她又养了一株小金钱树在花盆里,虽然小小的但很漂亮。聊天中,我随口说了一句“去年那盆兰花很贵的”,只是想表达些遗憾。

我端着茶盘去茶水间洗,期间阿姨也走了进来,给我看她养的那盆金钱小树的照片,问我要不要养。推辞了好久,我说实在没有时间和精力养花花草草,上次的兰花也是这个原因才养不好的;阿姨听了之后直说“这树很好养的”,一定要给我搬上来,送到我办公室;但因为我的坚持,她才同意。

打扫卫生的阿姨去别的楼层清理卫生,我在茶水间把茶具洗完,蓦地想通了这盆贵的兰花。

这是一件小得不能再小的事情了,其中又蕴含了多少人与人、甚至与万物直接的关系,在日常的工作或者生活中,我们无时无刻不在影响着别人,继而又被周围的一切所影响。

有否答案

  • 关于答案

从一生下来,我们就在探索未知的东西。学会了步履蹒跚,学会了算数,学会了交往,学会了尔虞我诈。

而对于追求或者答案,我们往往更喜欢答案本身,而不是准确的答案。更习惯于为成功或者失败找理由,把麦肯锡的成功归功于其创新,归功于其人才也罢;把诺基亚的业绩下滑归罪于其不关注市场,亦或不关注用户或者技术,我们所期望或者最终能够得到的都只不过是答案而已,而在这里答案没有对,也没有错;

  • 关于模式

在这些年企业经营及其管理水平不断提升的情况下,人才和知识已经在不断磨合与交融中进化,然而我们更多的理论来源仍然是西方的管理学理论—所谓的理论其实就是模式,就好像我们做好陶瓷,有不同的形状和功能,事先就已经定义—而西方的理论基础是基于其千百年来的文化和风俗习惯,而这一切与东方有着本质的不同;

  • 文化背景

马克斯-韦伯的《新教伦理与资本主义精神》将宗教、科学、人文发展进行了阐述,而在中国我们缺乏统一政府主导的宗教与信仰,但却存在不同宗教、哲学派系之间的探讨和融合,这就造成了今天中国人的思想体系,灵活亦或多变、攀比并能自我安慰、尊老爱幼却又特立独行….中国人是矛盾和统一的,所谓的统一并非是拘泥于一套模式,而是能够灵活应对各种环境;所谓的矛盾并非精神分裂,而是能够和和圆通;

所以,在面临各种模式,成功的亦或失败的模式的时候,我们虽然看到了很多企业变成了邯郸学步,也仍然看到很多企业能够坚持自己的路线,不为外界所动摇;

  • 究竟

到底有没有一种模式,或者一个答案,能够放诸四海皆准;我们其实无法给出结果。对此,只能:
1.多多研究自身的需求和现状;
2.多多研究先进的案例或者经验;
3.通过1和2的研究找到适合自己的优化的措施

说来说去,又说到孔子的一句话了”吾道一以贯之”,如来拈花迦叶笑,原来道理一直都在。

从非你莫属,看严肃问题的娱乐化

前些日子诸如一些选秀节目的涌起,挖掘和造就了一批新人,也点燃了无数少男少女们追求梦想的渴望。分析选秀节目成功的几个因素,无非是抓住了几类人群和其需求:

  • 电台:希望通过选秀提升收视率;
  • 赞助商:希望通过赞助和电台的收视率,提升品牌的知名度;
  • 影视娱乐公司:希望通过选秀挖掘人才;
  • 少男少女:希望通过选秀展现才能,并有机会成为明星;
电视台搭台,少男少女唱戏,又不缺钱和未来,即使不成功也能展现自己,从这个角度来说是没有什么问题的。只可惜,适当的娱乐演变成全民的参与,最不应该是融入了不该有的因素,兼有其中水平差距不一的主持和评委,造成诸多负面反馈。最终造成这场热火渐息。
现在总结一句,娱乐该有,适当可行。且,相较而言,娱乐的节目就应该以娱乐的形式出现,现场华丽,主持人花狸狐哨,观众激情,表演者激动,家人朋友期待,这些都没有问题。只是,近期在看一档天津卫视的节目@非你莫属时,却思考颇多。
企业人才的选用,本来就是一件很严肃的事情,涉及企业的发展,也涉及员工个人的未来,很少有企业会在这个问题上马虎或者玩笑。但是从这个@非你莫属节目来看:
  1. 完全看不出电台搭建了一个严肃的选人平台;
  2. 完全看不出电台安排了一个合格的主持人;
  3. 完全看不出企业对人才的尊重;
  4. 也看不出企业是否真的有招聘的意愿;

从该微博被众多网友评论的内容来看,大约99%都是在批评主持人没有道德和敬业感,不但引导现场企业的负责人去攻击应聘者,还以自己的喜恶来不断扭曲和精神折磨应聘人员,而且不仅仅是对刘莉莉一个人,几乎每一个他看得不顺眼的人都会极尽所能攻击其人格。
笔者之所以会如此表达,一方面作为HR出身,希望每一个企业经理或负责人都能够尊重应聘人员,另外一方面也是希望每个人都能够彼此尊重。
对于一个电台来说,或许真的收视率是其考虑的第一因素,为了收视率可以把严肃的事情娱乐化,可以竭尽所能做小丑的表现,但是,对于招聘人才这个严肃的事情来说,娱乐化应该有一定的限度,有时候,真诚可以创造更多的观众。因为,太娱乐了,观众看得是猴子,虽然收视率也上去了,但是最终会被大众所抛弃,被抛弃的时候,这个人就一文不值了。
 
同时给出两个链接,大家自己去评判:
@职来职往
@非你莫属

初探模式的价值

谈到麦肯锡,关于MECE,关于7S,关于麦肯锡方法或者意识;谈到亚马逊,关于其网络商业模型,关于其网络书店与KINDLE,关于其是零售还是科技公司的争论;谈到苹果,关于其IPAD,IPHONE,IPOD,还有关于其在用户体验方面的执着和投入;谈到三星,GE,说到成功的企业的时候,我们总会认为其大部分的经营都是对的,都可以作为我们模仿的对象;而当我们今天再讨论诺基亚的时候,或许我们会说,就是因为芬兰人用手机太爱惜了,才导致诺基亚这几年不思进取,没有创新导致市场份额下划。
中国人学了太多西方的关于分割思维的理论,以至于总是要从目前“所谓成功”或者“所谓失败”的案例中找到“所谓成功的模式”和“所谓失败的模式”。(点击此处查看《东西方文化中的分与和》

  • 关于经验的借鉴

对于宇宙的认识我们还太浅,所以一直在探索;对于现实生活的认识我们很深也太多,所以一直找不到所谓的“恰当好处”,所以也一直在自我探索。
很多人说女人总是觉得自己衣柜里少一件衣服,同样道理,人们总是觉得自己的工作生活缺少一个答案,我们无时无刻都在抉择,有些关乎长远,有些关于眼前,每个人都希望自己的选择能够趋利避害;对于简单的选择,我们只需要简单的社会阅历即可作出;而复杂的选择,譬如企业的经营理念、方向等,因为作出决定更为复杂和艰难,则则需要借助更为多的社会阅历;
我们的经验阅历都很有限,所以常常借助其他企业的一些成功的案例来支持或者佐证自己的抉择,这就是书籍市场火爆的原因之一。于是乎,关于麦肯锡、亚马逊、苹果、三星、诺基亚的一些深层次的、浅层次的、风马牛不相及的文章、书籍、研究报告纷纷而出,眼花缭乱。

  • 关于模式的执着

读书、教育的根本目的只是让我们从蒙昧的状态中脱离出来,能够独立思考;而若我们学习了这么多东西,不但没有脱离蒙昧,反而执着于这些企业的经营方式,模式理论,则必然会被自己套牢在自己的执着当中。
佛法告诉我们要不着相,这个概念不好解释,当然我们也可以拿来看待今天讨论的这个问题;如果我们执着地认为很多“所谓成功”的案例使我们要学习的,所以就今天学习这个模式,明天学习那个模式,到头来把自己整个四不像,岂不可悲。

  • 关于分和

西方学者善于用分割的方式研究事物,譬如显微镜、分子原子等的研究,他们对于事物的分割研究也让我们的科学飞速发展;中国人更习惯用的方式研究和阐述事物,譬如其文化的包容性、民族的多样性,小到一双筷子的理念,都可以用和来解释,这些促进了人文的进步;同时,我们并不能说西方不重视,也不能说中国不重视;只是,若中国人太过于重视分的概念,而忽略了老祖宗留给我们的风俗和习惯,则不啻于一场灾难。
如同如上所讲,我们一味向外追求人家的方式,成天邯郸学步,不知道要看看自己的问题和需要是什么,则会跟风成性,执着迷误而不能解脱;
所谓分就是要有条理地分析自己存在的问题,找到合理的对策;譬如诊断就要看到底是头的问题,还是脚的问题;
所谓和就是找到问题之后,要看医头还是医脚,或者头疼需要医脚,谁知道呢;
 

从经营人说起

提及“经营”我们更多想到的是用各种综合的方式将一个企业从无到有,从小到大培养起来的过程,而“经营人”的概念在我的日常工作中也经常提及,自己本来是没有什么太多的疑问,今天讨论我们所收到的哈佛的邮件,询问何为“经营人”?
自己似乎也有些疑问了,如下:
1.人是否要经营?
2.若人要经营,那“经营人”处在企业流程中的哪个环节?
3.经营人的作用是什么?
似乎如果能够回答如上几个问题就可以解答所有的疑惑,但是首先是“经营人”这个概念出现的背景是什么?
说到概念的背景,我们可以扩展到对于新产品的三个特性的概述。2005年我们加入海尔的时候,导入期的培训中就包含对于新产品三个特性(即买点)的归纳总结,即在产品产出之后,我们的销售人员就要对该产品进行特性总结,以便能够在销售的时候能够给顾客以区别于其他产品的特性;只是,后来我们发现产品卖点的提炼似乎应该放在波特价值链的手段(即市场、研发环节),而不是放在营销环节,因为放在营销环节的产品卖点即便能够提炼出来,也有可能不是用户需要的。
如上案例从另外一个角度来看,其实可以叫做“概念炒作”。而概念炒作的手段当然是整个市场环境都在进行的事物,而对于内部商业模型同样也是如此。
2005年我们没有明确的组织架构,只有一套所谓的OEC模型;
2006年我们提出了所谓的SBU概念,但是也是转瞬即逝;
2007年企业花大价钱做了组织、流程、人员转型,只可惜2011年就彻底重组;
2010年提出人单酬的概念,后来又被经营体的概念所取代;
每一次的概念炒作都没有沉淀和持续,每次都是在原有的基础上进行翻炒之后,重新刷锅。