20180503 入职三周年谈话与离职谈话

作为企业的HRD, 日常的很多时间都是在跟员工谈话,跟与管理人员谈话、与员工谈话,入职谈话、离职谈话、晋升面谈、调查谈话,只要跟人打交道,每天面对和接触的都是不同的思想、不同的问题和不同的人。

今天安排了与两位员工的面谈,一位是入职三周年的员工,另外一位是即将离职的员工。

去年和一位总监聊天的时候,他提到每年赠送的入职纪念礼物,可以更人性化或者更走近员工心理,所以今年在关键人员满一周年、三周年的时候,我都会特别注意先与之谈话。

小z是2015年5月加入公司,三年时间从主管晋升到某个部门的管理人员,带领一个4个人的小团队,最近正在推进一个新零售的项目。我让他分别从三个方面介绍一下情况:

1. 当前重点工作和问题;

2. 团队承接业务变革的挑战;

3. 他自己这几年的收获和未来的发展规划;

关于为什么要问这三个问题,而不是直接感谢他三年以来对公司的贡献。一是当然要感谢三年来其对公司的贡献,但这个环节我是要求各中心的行政文员,在其所在的部门内(开周例会之时)用公开的方式感谢和赠送礼品,以此营造团队氛围和感谢。二是了解该员工对工作的思考深度;三是每一次的员工谈话都是帮助该员工梳理思路的机会,通过提问让员工去更深入思考他在平常忽略的问题;四是通过谈话了解业务的问题,作为hr 接下来要与其上级、横向的部门沟通,协助解决业务上或人的问题。

第二位员工也是2015年加入公司的,刚刚提出离职,我让行政帮我预约面谈。小伙子刚刚满三十周岁,他跟我谈了三点感受:

1. 三年来在公司学到很多关于零售的经验,三十而立,希望承担更多的责任;

2. 在横向的协同过程中,遇到跨部门的种种问题,有些零售举措得不到横向部门的工具支持;

3. 打算换一个平台(公司),承担更多的职责和职位上的升级;

总结一下他的问题或诉求有几点:一是认为自己能够承担更大的职责,二是因为工作遇到问题而打算换个公司,三是希望职位上的提升。

谈完话之后,我与其上级电话交流了一下,得到截然不同的反馈:其眼高手低、横向整合能力较差,结论是不胜任。

其实我每几乎天都会遇到这样的事情,在企业的运营管理中没有绝对的对错,站在管理者角度和站在员工的角度看待问题和得出的结论都不一定相同,而站在人力角度看到的又是一番景象。同样的道理,我们不能责怪管理者、也不能一味责怪员工的种种问题,因为:

1. 任何公司的管理、尤其是横向协同都存在可优化的空间;

2. 任何人(包括上级和下级),都有自身的优点和缺点,企业管理中无法找到完美无缺的人;

3. 企业用人的基本前提是:明确的目标和责任范围、用其能力而包容其缺点、揉在一个团队中。有缺点的员工不一定要摒弃,但不能与团队协同的员工一定要帮其改变或调离。

2018-05-03